Сергей Полухин

"ЛЮДИ RAIMBEK" 

Серия интервью с сотрудниками Raimbek в честь 25-летнего юбилея компании.

САМОЕ ТРУДНОЕ -  УБЕДИТЬ ЛЮДЕЙ В ТОМ, ЧТО ОНИ СПОСОБНЫ НА БОЛЬШЕЕ!

Сергей Полухин - генеральный директор пищевого дивизиона и управляющий партнер компании Raimbek. Один из отцов-основателей холдинга, принимал непосредственное и самое активное участие разработке и запуске на рынок всех собственных брендов компании: от Juicy и «Айналайын» до «Петрович» и Mamma Mia.

 - Сергей, вы в компании Raimbek с самого ее основания. За 25 лет можно многое про бизнес понять...  Как вы думаете,  в чем главный фактор жизнеспособности любого бизнес-проекта?  

- Прежде всего должен быть костяк. Компания единомышленников, которые друг друга понимают, поддерживают и двигают вперед. Второй фактор – это моральные, нравственные принципы, на которых держится философия компании. Если эти факторы совпадают, значит, компания будет жить долго и счастливо. Конечно, у нее будут свои моменты взлетов и падений, но тем не менее это гарантирует жизнеспособность в долгосрочном плане. Настоящую, полноценную жизнеспособность.

- Вот вы сейчас говорите о моральных принципах, но на самом деле в общественном восприятии бизнес и моральные принципы скорее разведены, чем связаны. 

- В общественном восприятии – да. Но на самом деле любой нормальный бизнес держится на нравственных и моральных принципах. Мы изначально, с первого дня, были абсолютно прозрачной, "белой" компанией, которая соблюдала законы, платила налоги. Мы никогда не занимались получением дополнительной прибыли и получением дополнительных конкурентных преимуществ за счет того, чтобы заниматься какими-то махинациями. И история показала, что если в каких-то моментах мы отставали от других компаний, и эти моменты были их конкурентным преимуществом, то потом эти компании куда-то исчезали. А мы продолжали идти вперед. Честность, открытость и порядочность – это очень важные качества как для человека, так и для бизнеса.

-  Вы помните, как пришли в компанию?

-  Прекрасно помню. Я работал в компании "Акцепт", и там встретил Раимбека (Баталова, прим. ред.), с которым  мы пересекались еще в школе. Он сказал: «Что ты тут делаешь? Пойдем работать ко мне»!  Я был молодой, юный, и мне все время хотелось новых испытаний. Так я в 1993 году и попал в компанию Raimbek.

-  Чем именно вы занялись?

-  Маркетингом. Я учился на факультете журналистики, соответственно, считался великим рекламщиком и маркетологом. (смеется)

 - То есть эти все истории с продажей оргтехники - это ваших рук дело?

- Изначально это были идеи Раимбека (Баталова) – в каких направлениях развиваться. Как и многие в 90-е годы, компания долго себя искала.  Единого понимания, в чем миссия, в чем цель, тогда ни у кого не было. Мы занимались тем, что приносило выгоду и прибыль… Миссией, целью было иметь крепкую компанию, зарабатывать деньги и как-то пытаться развиваться. Осознание, что нужно более системно подходить  к бизнесу, брать конкретные точные ниши и четко следовать им, пришло уже попозже.

- А как компании дался переход от посредничества к производству? Это ведь совершенно разные подходы к бизнесу, другая философия... 

- Компания,  как и человек, с возрастом становится опытнее, мудрее. Смотря по сторонам и работая, мы начали осознавать определенные вещи. Поняли, что заниматься посредничеством – это хорошо и интересно, но если смотреть на долгую перспективу и строить устойчивый бизнес, то, понятное дело, надо постепенно переходить к производству.

-   Но производство – это же долгие деньги, абсолютно новые проекты. Совершенно непонятно, что будет с окупаемостью...   

- Было очень страшно! Было очень страшно, было непонятно, надо ли туда зарывать такие деньги? Окупится – не окупится? Если вспомнить, рынка соков в Казахстане не было, пили все "Юппи". То же самое с UHT-молоком – молока длительного хранения не было, пили только пастеризованное молоко.

В том, что мы решились на открытие двух заводов, – большая заслуга наших партнеров, которые нас возили на другие рынки, показывали примеры, говорили – вы развивающаяся страна, рано или поздно все к этому придет. И нам хватило смелости, мужества рискнуть и все же начать эти проекты...

-  Многие, с кем мы говорим, считают, что желание экспериментировать и не бояться рисковать – это именно то, что отличает Raimbek от других компаний. Вы согласны?

-  Мне кажется, что любой успешный бизнесмен – это человек, который не боится неудач, который понимает, что они будут сопровождать его в течение всей жизни. Главное –можешь ли ты извлечь из этого уроки? Можешь ли ты понять свои ошибки, можешь ли ты усовершенствовать свои подходы? Чтобы то, что  в прошлый раз не получилось, в следующий раз получилось удачно и успешно.

И здесь важен конечный результат. Понятно, что бизнесмен – это человек, который привык, что он периодически, бывает, теряет деньги. Но при этом понимает, куда надо идти, чтобы в конечном итоге все сложилось хорошо. А люди, боящиеся потерять деньги, боящиеся рисковать, никогда не станут успешными предпринимателями. Потому что не хотят брать на себя ответственность. Умение взять на себя ответственность и потом ее нести – очень важное качество. Можно сон потерять, можно бессонницу поймать,  депрессию, но ты не имеешь права показывать это людям. Ты должен все равно быть уверен в себе и поддерживать себя и окружающих. И идти вперед!

 - Вы говорите про цель, про видение. Но как сформировать долгосрочную цель в современном мире, который необыкновенно ускорился? Как угнаться за временем и не потерять цель?

- Во-первых, нужно уметь адаптироваться к современной жизни. Если вспомнить, как жили люди лет 200 назад. К примеру, съездить в Америку, на это бы ушло года три. Собрался в дорогу, поехал. Пока доехал, пока там побыл, приехал домой - уже прошло три года. Такая была скорость жизни. Сейчас можно в Америку за три дня слетать. День туда летишь, там день дела делаешь, и день возвращаешься. То есть вот оно, ускорение  жизни какое!  Мне кажется, мы все должны быть к этому готовы.

Мы ведь живем в эпоху информации. Чтобы прогнозировать, чем стоит заниматься завтра, нужно сегодня получать, отбирать правильную информацию, правильно ее анализировать и делать выводы. И первыми идти туда, куда все придут только завтра.

- Как, на ваш взгляд, изменилась компания Raimbek за прошедшие 25 лет?

- Конечно, поменялось очень много. 25 лет назад все действовали по наитию, по каким-то слухам, по своему предчувствию. Сейчас интуиция по-прежнему остается важным  фактором, но ты должен опираться уже на данные, на информацию. Ты должен уметь пользоваться анализом.

И еще – 25 лет назад люди готовы были работать сутками! Не думать об отпуске, ни о чем. Сейчас, чтобы создать нормальную атмосферу в коллективе, ты должен добиваться, чтобы люди не перерабатывали, чтобы имели нормальный отдых, чтобы у них качество и комфорт жизни соответствовали необходимым стандартам. И тогда ты от них будешь получать необходимый результат.

25 лет назад компания Raimbek была каким-то гибридом между советской организацией  и набором мальчишек, у которых горели глаза. Все было очень просто. Постоянно какая-то шла борьба  между советским прошлым и коммерческим будущим. У каждого было свое видение, понимание. Понятное дело, молодежи не хватало знаний, навыков, опыта. Старшему поколению этого хватало с лихвой, но не было понимания будущего.

Сейчас  наша компания намного более однородна. Мы, как субстанция, более устойчивы, более целостны. Но при этом все равно находимся всегда в состоянии беспрерывного развития. Думаю, основная разница вот в этом.

- За эти годы вы довольно часто выпускали на рынок новые продукты, новые бренды.  И часто попадали с ними в «яблочко». Но ведь были и поражения.  Не было жалко затраченных усилий? Продукт ведь как ребенок - родил, поставил на ноги, выучил, а он – раз, и не пошел!

-  Есть старая пословица: если у тебя все получилось, ты заработал деньги, если у тебя ничего не получилось, ты заработал опыт. Для меня во многих вещах опыт равноценен деньгам. Этот опыт ты в следующий раз можешь применить намного более успешно. И, учитывая все прошлые ошибки, препоны, еще какие-то непредвиденные обстоятельства, которые всегда встречаются, сделаешь следующий шаг намного более успешным.

Люди недооценивают стоимость опыта, потому что после успеха случается эйфория, и они начинают пренебрегать многими вещами.  А когда тебя что-то очень сильно обожгло, задело, уронило, ударило в этой жизни, ты можешь сесть, честно посмотреть себе в глаза и понять, в чем ты был не прав, что тебе нужно изменить, что надо улучшить.  Мне кажется, это отличное упражнение, которое человек должен периодически проделывать. 

- Но для того, чтобы сотрудники делали такое упражнение, нужно создавать атмосферу в компании соответствующей...

-  Так и есть. Конечно, дисциплина очень важна, но я считаю, что нельзя наказывать людей за попытку что-то сделать. Наказывать можно только за преднамеренные злостные нарушения. А если ты видишь, что человек старался, сделал все правильно, уделил этому вопросу достаточно времени, вложил  душу, но что-то не сработало, то тут нужно садиться, разбирать, что именно не получилось. Делать выводы и двигаться дальше. Ни в коем случае нельзя наказывать инициативу, потому что без нее нет инноваций, нет будущего! А компания всегда держится на нескольких столпах.

Понятно,  будет текущий набор товаров и услуг, которые ты оказываешь людям, но нужно понимать, что он всегда находится в процессе старения. И со временем будет приносить все меньше и меньше выручки. И если не развивать этот столп инноваций, который сегодня, конечно, вероятно, и не будет приносить денег, но через 10 лет может стать 80% твоей выручки, то у компании нет будущего.

- А насколько инновационны те методы управления,  которые сегодня применяются в компании Raimbek?

- У меня всегда была позиция, что мы должны максимально подтягиваться к лучшим примерам, которые существуют в западном корпоративном мире. Вот есть компании  Procter&Gamble, Pepsico, и если мы научимся правильно адаптировать их бизнес-процессы, управленческие решения, то уже будет прекрасно.  

Я считаю, что для нашей компании оптимальна та форма управления, которая у нас есть сейчас.

Надо всегда смотреть на размер бизнеса: чем больше и сложнее бизнес, тем более структурирована должна быть форма управления. И здесь очень важно не переборщить.  Мы же не министерство, нам может навредить создание слишком большого количества  бюрократических слоев. Прежде всего это может вредить скорости принятия решений, выводу тех или иных продуктов на рынок. Поэтому мы должны соблюдать баланс между забюрократизированностью и гибкостью.

-  По каким критериям вы отбираете сотрудников?  На какие их ключевые свойства обращаете внимание?

-  Прежде всего это должен быть хороший человек, порядочный, не скандальный,  который уважает коллег, умеет воспитывать подчиненных. Это одна сторона медали, очень важная. А вторая – человек должен быть профессионалом в том, что он делает. Не обязательно иметь докторскую степень. Но в том предмете, за который ему придется отвечать, он должен разбираться абсолютно правильно.  

-  Чем вы мотивируете людей?

-   Недавно провели исследование и выяснили, что главный драйвер и мотиватор любого сотрудника – это любовь к работе и понимание ее. Если это есть, значит, сотрудник будет работать продуктивно, эффективно. И выкладываться. Если этого нет, хоть что ты с ним сделай, хоть репрессии, хоть мотивации какие-то, ничего не сработает! В моем понимании, человек должен любить свою работу, она должна доставлять ему удовольствие и, конечно же, приносить материальные блага.   

-  Что вас самого мотивирует?

- Мне нравится работать с людьми, нравится ставить цели, которые кажутся иногда тяжелыми, непонятными... Потом их достигать – это как забраться на  Эверест! То есть когда ты поднимаешься на вершину, достигаешь цели – ты испытываешь чувство блаженства. И это за то, что я люблю свою работу.

- Можете ли вы оценить свой личный вклад в успех компании Raimbek?  

- Мы с Ерланом Шинтуриновым последние 20 лет полностью себя посвятили FMCG и создали концепт  "компании по продаже жидкости". Соответственно, со временем смогли сформировать портфель, куда входят и соки, и молоко, и разные алкогольные напитки, и вода. И мы продолжаем в этом направлении развивать компанию. Она стабильна, она развивается, она имеет лидирующие позиции во всех сегментах, где мы присутствуем.

-  Что самое сложное в вашей работе?  

-  Знаете, мы каждый год проводим собрание для своих партнеров. И каждый год повторяется одно и то же. Когда ставятся новые цели, задачи, то каждый раз люди говорят: "То, что было в прошлом-то году - это фуууууу, все было  просто и легко! А то, что надо сделать в будущем году, - ёёёе-мое! Как это все будет тяжело и мучительно"! (смеется).

Самое сложное – это каждый год убеждать людей, заставлять их поверить, что те цели, те вызовы, которые стоят перед нами, та экономическая ситуация, которая есть в стране, – это все мы можем преодолеть. И мы можем достичь необходимых результатов.